老實說，我其實應該不是這本書的目標讀者 XDD
此書的作者擁有多年顧問經驗，客戶多是企業主及管理階層，也就是此書所鎖定的族群
雖然我在翻閱到一半時才發現這件事情，但我還是看完整本書了，而且也從中獲得了不少呢
或許改天當我當上高階主管時會用到更多(白日夢
以下來分享我看到的一些重點和筆記整理！
若以一句話來概括此書內容，那必是「找對人，問對事，越多越好」
首先，誠如書名所說，這本書很重要的一個目標和宗旨就是要幫助讀者找到正確的客戶
公司要成功，必須要能夠清楚辨別你的「核心顧客」和「必須擁有的顧客」(這兩個名詞大概在書中出現上百次，不用翻開書都會背了XD 可見作者多麼強調他們的重要性)
所謂核心顧客(core customers) 指的是80/20法則中，那些貢獻超過80%利潤，但通常只佔了整體顧客20%的群體
接著你可能會問，其他的80%呢？
相對於核心顧客，其餘統稱為投機型顧客(opportunistic customers)
無論公司花再多成本在他們身上行銷，這群顧客通常只貢獻約20%的利潤，用更直白的話來說就是，公司不必花太多心力在這群客戶上，反倒要專注在耕耘核心顧客群
那另一群必須擁有的顧客(must-have customers) 又是誰呢？顧名思義，他們是核心顧客一樣，是攸關你公司是否成功的關鍵，但差別就在於，這群「必須擁有的顧客」即使和你的公司有共享的價值觀，卻因種種因素目前正向你的競爭者購買產品
所以公司要成功必須達到的關鍵目標就是，
讓核心顧客的比例增加，並讓必須擁有的顧客轉化成為公司的核心顧客群
而行動的第一步就是一開始我用來概括全書的那一句話：「找對人，問對事」
要找對人很重要的一步，是了解顧客的價值觀和生活型態，而不單單只是觀察消費者購買了那些商品，這就有些倒果為因了
作者舉了個例子：
若你現在想鎖定高所得族群作為你的目標客戶，且立即聯想並猜測買BMW車子的人擁有高所得，也會想購買其他高價物品，而向他們促銷
這時就產生了謬誤
因為你沒想到，的確，一部分會購買BMW是富豪，但另外一部分的顧客購買BMW卻不見得是因為有錢，而是喜歡開BMW時別人看他們的尊貴感，或甚至是為了吸引異性等而打腫臉充胖子
如此，若沒有更深入去探究顧客購買的動機，很有可能會導致產出無效行銷
而要了解顧客想法並不能單單詢問組織內部人員，因其容易產生只以偏見為依據的不實揣測
直接和顧客接觸，取得最真實的第一手想法才是必勝手段
接著談到市場定位的問題，作者說「若你不知道你在哪裡，那麼你將會永遠在那裡」
公司必須有清楚並堅定落實的遊戲規則，不能受到部分顧客、公司內部成員或其他因素而改變
必須要明確界定公司的價值觀是什麼，我們要服務那些族群的顧客，提供什麼樣品質和價格的商品
換句話，也就是市場定位
作者也提供他用來確認公司成員是否對市場定位有一致想法的「車子測試」方法
藉由讓每人說出他們對公司像是哪種車款的過程，能清楚辨別出每個人的想法，包括他們認為的公司步調快慢、觀念現代或保守、運作上穩健嗎……
務必要確認公司內每個人都是朝著同樣的方向和價值觀前進，做起事情來也才能事半功倍
且定位一旦出現模糊地帶，就會導致核心顧客和必須擁有的顧客無所適從，而促使他們轉向和你性質相向的競爭者購買
此外很重要的是，同一個標的物(企業)不可能服務所有族群的顧客
要想滿足各種不同需求顧客的唯一可能，必須透過開設分店或不同品牌的方式來達成
個人想了一下，台灣最具代表性的成功案例之一就是王品集團
大家可以看到，王品旗下各餐廳針對不同族群顧客，提供服務和產品都作出相當程度的區隔
因此，較高收入的消費者會偏好至王品牛排，一般大眾或是學生族群則會選擇到較平價的品田或hot 7
雖然他們都隸屬於王品集團，消費者卻能很輕易地辨識出其旗下各品牌的定位
而這些定位很多時候並不是由公司內部的人所決定，也其實沒有能力去決定，尤其同事間通常擁有類似背景與經驗，容易產生盲點
相反地，市場定位取決於顧客，來自對核心顧客和必須擁有的顧客意願的理性分析
接著，將顧客吸引進你的商店後的下一步呢？留住顧客！
在這個部分，作者特別指出了滿意度和忠誠度差別的重要性
要將顧客留下的關鍵是提升他們的忠誠度，而非滿意度
作者指出了，滿意只是「沒那麼不滿意以致現在就要改變而已」
一旦有更吸引人的競爭者出現，他們立刻就會倒戈
但若是致力於提升顧客的忠誠度，那無論出現什麼樣的對手，都還是能放心看著顧客心甘情願地在你的店裡掏出口袋中的金錢
要達到此目標的關鍵就在於，讓你的企業的遊戲規則和顧客的遊戲規則維持一致
也就是，讓你的市場定位時時滿足顧客的期望和需求
這是一場耐力賽。
顧客的遊戲規則不斷地在變動，公司也須時時準備好跟上變動的腳步，才不會在時代的洪流中成為被淘汰的失敗者
作者也談到真正成功的領導者該具備的特質：「專注於什麼是對的，並依據事實而非意見經營企業」
時時刻刻警醒自己勿讓驕傲和自我意識蒙蔽了雙眼
我自己很喜歡書中提到林肯總統曾說過的一句話：「只要你不在乎歸功於誰，你的成就將無可限量」
公司靠「共識」來管理是好的嗎？
作者指出共識往往和妥協有關，是每個人都同意的灰色地帶，有時甚至是轉移責任的一種方法，其隱含的意思是，這裡達成共識的每個人都對決策有責任
但如果你是一位有遠見、有能力且對自己有自信的經理人，那麼你該做的不是讓公司內部達成共識，而是要取得所有同仁對你決策的認同(buy-in)
若你在決策前做足分析、調查及所有需要的準備，那麼相信你應當會具有相當充分的理由能夠進行有效溝通，說服所有人接受提案，往百分之百成功的路上邁進
而不是委曲求全讓所有人達到共識，而最終也只獲得百分之五十(甚或更少)的果實
個人先前上管理概論的課程時，印象很深刻，老師曾提到栽培繼任者的重要性，和這本書中作者的想法不謀而合
對企業來說，未做好繼任者準備可能會導致公司斷層，經營管理產生困難，而對個人而言，則可能會阻礙到自我的升遷之路
當公司在拔擢人才時，除了查看你是否具有足夠的技能知識和經驗，也會觀察你是否已培養出繼任者
若無，公司便會擔心將你調升至其他職務的話，原先單位或許就無法如原先一般運作順利，於是便會轉向優先考慮升遷其他已做好繼任者準備的人員
畢竟站在公司立場而言，維持整體營運狀況順利才是最大宗旨
在管理員工部分，作者和我管概課教授(個人收穫最多的課之一呀)同樣英雄所見略同的還有以下兩點：
1.依照個別員工的需求給予不同獎勵
舉例來說，對於職場新鮮人而言，賺進第一桶金可能是最重要的事情，因而加薪便是不錯的獎勵辦法
但對於資深高級主管來說，他們的年薪可能早已破百萬，特休假可能會比大幅比例加薪還要來得誘人
2.員工提出任何建議都要予以回應
無論實踐與否，都應給予員工踴躍參與公司事務的肯定。否則會像作者說的，請求提出點子再忽略掉，比完全沒有還更糟，因為他會讓你的員工失去對公司的信任和忠誠度，進而降低工作效率和效能
談到解雇，作者說「請某人走路，是對每個人都最好的一件事」因為「讓他去找到能重視他所提供的能力的一個組織，對他會更好」
他也點出了，「若管理階層不採取行動，其實也是一種行動」
所有事情其實都是一種選擇，選擇勇於面對或選擇逃避，其必定會帶你走到完全不同的道路上
書中最後一部份的主題是廣告
作者認為若廣告無法達到增加銷售利潤和顧客購買數，那基本上就是單純自我宣傳(egotising)的無意義燒錢
想想生活周遭似乎還不少此類看完不知所以然的廣告……
要做出有效廣告的關鍵依然是先前所提到的兩件事：明確的市場定位(差異化/致勝點)及和目標顧客的有效接觸
讓我聯想到近年蓬勃發展的大數據就是對應到此兩項關鍵的一項利器呀
雖然這本書已是約十年前出版的書籍，但個人覺得裡頭很多原則和經營企業的技巧在現今商業界應當還是非常受用
特別推薦給有志在商業界更上一層樓的各界高手！
最後以作者的一段話和大家共勉
「站著靜止不動，實際上等於是在向後滑動。變革從來就沒有停止過，競爭從來都沒有結束」
書名：大客戶不如好客戶
作者：羅伯 ‧ 高德曼 Robert Gordman
譯者：何霖
出版社：高寶
留言列表
